與肯納金屬（中國(guó)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱肯納）在全球領(lǐng)導(dǎo)者的身份相比，肯納在中國(guó)的市場(chǎng)份額顯然并不是很匹配。
這是基于這點(diǎn)，肯納高層相信他們成長(zhǎng)的空間還很大。
2月29日，記者來到肯納天津工廠，恰值公司重點(diǎn)經(jīng)銷商開放日舉行。肯納主管供應(yīng)鏈管理的全球副總裁菲爾（Phil）來到天津。
針對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)，菲爾認(rèn)為，肯納公司生產(chǎn)的金屬切削刀具應(yīng)用廣泛，主要服務(wù)于航空、汽車、石油、采礦等行業(yè)制造零部件，而其材料部門生產(chǎn)的硬質(zhì)合金產(chǎn)品用于采礦、公路建筑和其他要求使用耐磨、耐腐蝕零件的行業(yè)。“因此公司目前處于十分有利的市場(chǎng)地位，將會(huì)從經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中獲益。”
瘦身加速
他表示，現(xiàn)在很多國(guó)家都在追求制造業(yè)回歸，因此肯納近年來表現(xiàn)一直處于上揚(yáng)狀態(tài)，而且他認(rèn)為，在市場(chǎng)進(jìn)入低谷期的時(shí)候，公司也能看到積極的一面。比如公司在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)的份額很小，所以受到的影響有限。“反而在這種時(shí)期，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都在尋求升級(jí)，因此只要我們多努力，相信還會(huì)有大的發(fā)展空間。”
記者了解到，從2008年4月以后，肯納進(jìn)行了嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)重組活動(dòng)，調(diào)整了22%的工廠，其中15%進(jìn)行了關(guān)閉，對(duì)7%的工廠進(jìn)行了轉(zhuǎn)售。
“如此精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，使得肯納公司的運(yùn)營(yíng)能力得到了進(jìn)一步增強(qiáng)。”肯納金屬副總裁及亞太區(qū)銷售及運(yùn)營(yíng)總監(jiān)鄭偉健強(qiáng)調(diào)：“需要明確的是，雖然進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，但產(chǎn)能并沒有丟失，而是轉(zhuǎn)到了現(xiàn)有工廠。”
如此一來，肯納在全球工廠數(shù)量有了大的縮減，但在亞太區(qū)，肯納的投入并未受到影響。而且隨著人員和資源對(duì)亞太區(qū)的側(cè)重，近年來肯納在亞太區(qū)的銷售收入占比也逐漸加大。
鄭偉健告訴記者，在中國(guó)，短期內(nèi)肯納還準(zhǔn)備在東莞、成都設(shè)立重磨中心，貼近服務(wù)客戶。
實(shí)際上，在未來更加不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，很多企業(yè)所必須面對(duì)的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長(zhǎng)必須同時(shí)并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存。
考慮到充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，買方話語(yǔ)權(quán)力的越來越強(qiáng)大，同時(shí)客戶越來越要求量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)，這一切，都對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出挑戰(zhàn)，需要隨時(shí)了解客戶需求和市場(chǎng)變化。
這就需要企業(yè)第一時(shí)間傾聽客戶的聲音，來感知市場(chǎng)變化的脈搏。為此，肯納通過多種渠道去采集信息，比如此次的經(jīng)銷商會(huì)議也是其中之一。
“INCHINA，F(xiàn)ORCHINA（在中國(guó)，為中國(guó)）是肯納金屬在中國(guó)的發(fā)展理念。”肯納金屬大中華區(qū)總經(jīng)理周淼財(cái)表示，中國(guó)市場(chǎng)是肯納金屬最為看重的市場(chǎng)之一，而且其表現(xiàn)也令人矚目。2011年，肯納在中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)達(dá)40%以上，為亞太和其他地區(qū)的份額做出了非常大的貢獻(xiàn)。
他介紹，現(xiàn)在天津公司的功能已經(jīng)非常豐富，不僅提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，還包括展示中心、培訓(xùn)中心，并增加了刀具修磨中心，可以為上海及周邊地區(qū)的客戶提供修磨服務(wù)以及試切服務(wù)。
“縮短制造周期，快速響應(yīng)能力在肯納是個(gè)無休止的命題。”菲爾說，“包括定制刀具在內(nèi)，公司每年都會(huì)應(yīng)用新的舉措，來縮短供貨周期。”他預(yù)計(jì)，如果未來東莞和成都中心投入運(yùn)行的話，可以縮短15%的定制周期。
除了縮短產(chǎn)品制造周期，肯納還將在全球?qū)嵭?ldquo;可視化效益供應(yīng)鏈”舉措。
可視化供應(yīng)鏈管理
一般來說，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者接到消費(fèi)者發(fā)出的訂單后，會(huì)根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷售記錄預(yù)測(cè)未來需求的變化，結(jié)合本期期末庫(kù)存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。
由于訂單的傳遞和貨物的運(yùn)送都需要兩個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，那么每個(gè)經(jīng)營(yíng)者從發(fā)出訂單到得到該訂單的訂貨需要四個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。當(dāng)消費(fèi)者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫(kù)存量出現(xiàn)波動(dòng)，并且，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越是會(huì)正數(shù)級(jí)放大。這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會(huì)大幅度抖動(dòng)，形成了供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。
由于刀具是屬于消耗類產(chǎn)品，因此盡可能預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求并制定生產(chǎn)規(guī)劃是每個(gè)刀具企業(yè)的必備程序。而公司越大，如何獲得真實(shí)的數(shù)據(jù)并盡快下達(dá)是對(duì)公司運(yùn)營(yíng)能力的考驗(yàn)。
無疑，對(duì)肯納這種全球公司而言，整個(gè)供應(yīng)鏈管理壓力更重。不論如何，因?yàn)楣?yīng)鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨周期的存在，必然會(huì)引起需求預(yù)測(cè)的失效。
而供應(yīng)鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。如何盡可能減少層次，避免其中信息的斷點(diǎn)就成了可視化供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。
菲爾強(qiáng)調(diào)，一方面肯納會(huì)通過整個(gè)供應(yīng)鏈范圍的信息共享和組織協(xié)調(diào)來解決信息傳導(dǎo)上的斷點(diǎn)。例如企業(yè)之間共享市場(chǎng)需求信息，避免多重預(yù)測(cè)，減少信息的人為扭曲。
此外，在生產(chǎn)方式上，肯納還采用精益生產(chǎn)，使達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量的數(shù)量減小，從而減少供應(yīng)鏈庫(kù)存，提高對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)速度。
而對(duì)于每年僅40%收入來自于5年內(nèi)研制出新產(chǎn)品銷售的肯納來說，如何整合企業(yè)自身資源做出快速應(yīng)對(duì)尤為重要，特別是在市場(chǎng)環(huán)境不景氣的情況下，速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率。
“考慮到國(guó)家及區(qū)域性文化的不同，肯納會(huì)在其工廠附近配置研發(fā)工程師，當(dāng)然這些工程師會(huì)有相當(dāng)比例的本土員工，這樣就可以及時(shí)與工程內(nèi)的制造工程師實(shí)時(shí)溝通，也不會(huì)因?yàn)檎Z(yǔ)言等問題引發(fā)傳達(dá)的錯(cuò)誤。”鄭偉健說。